为什么越成功的人，有时候越容易犯低级错误？

前几天与一位师兄品茶闲聊时，我向他提出一个疑问：
你接触过那么多身家数十亿、上百亿的企业家，他们智商和情商都不低，能在复杂的人际关系中应对自如，可为什么有些人最终还是会跳进一个明显是陷阱的地方？他们自己难道察觉不到吗？

师兄回应说，当一个人达到那个位置，身处那种氛围，就很难再清晰地认识自己。
尤其是在取得一些成就后，周围不断有人肯定你、赞美你，甚至美化你的决策。久而久之，人容易高估自身能力，难以冷静评估自己，也无法客观分析周遭环境。
当你居于高位时，一次投资、一次用人，甚至一个看似简单的决定，都可能因此出现严重误判，让自己陷入困境。

听到这里，我忽然想起自己参与过的一个项目。
之前有一家行业头部企业找到我们合作。
出于对这家公司的信任，加上对接人是位老熟人，我就没有进行更深入的前期内部调研。
这里说的调研，并非专业层面的业务调研，而是指这家企业要推动事情落地，究竟需要匹配哪些资源？内部组织和人员的协同性如何？几个关键负责人对项目是否有共同认知？
这些问题，当时我并没有真正摸透。
那时我也很自信，觉得他们有战略变革的决心，老熟人支持，应该没什么问题。
毕竟过去服务过类似规模的企业，也取得过成果。对于这类项目，我自认为团队已经积累了成熟的经验和方法。

但后来发现，自己忽略了一个很重要的前提。
过去合作比较成功的客户，很多都上过我的培训、看过我的书，或者与我长期接触。
他们对我的专业能力、思维方式、做事方法有一定了解。双方在合作前，其实已建立了相当程度的信任。
但这家企业不同。
虽然项目负责人与我熟悉（认识时间久，彼此印象不错），但项目涉及的其他业务负责人，并未与我建立同样的信任基础，也不一定认同我对某些问题的判断。
而我当时却想当然地认为，只要项目负责人认可，内部事情他都能搞定，我负责专业，项目就能顺利推进。

结果，进入项目后，问题接踵而至。
许多工作迟迟无法执行，有些方案甚至受到质疑。这不仅增加了大量解释和沟通的时间，也让不少工作在执行中打了折扣。
后来，考虑到项目推进需要更多沟通和协调，我不得不邀请一位资深老师加入。经过双方费力配合，最终才完成项目。
虽然安全着陆，但这件事给我留下了深刻教训。
我反复思考，为什么自己做过这么多咨询项目，明明有经验，却还是忽略了这些基础问题？
后来我意识到，我高估的不是自己的专业能力，而是过去成功经验在新环境中的适用程度。
我把一个人的信任，当成了整个组织的信任；把自己有能力解决问题，当成了项目一定能落地。
但咨询这件事，并不是提出一个正确方案，客户照着做就行。
每家企业都有自己的组织结构、利益关系和工作习惯。方案再好，如果关键人物没有形成共识，没有相应资源和配合机制，落地就会遇到很大阻力。
同样的业务问题，在不同企业、不同组织、不同人手里，解决起来可能完全是两回事。投入的时间、精力、取得的效果都不一样。

现在回头看，如果当时能在前期花些时间了解组织情况，提前做好关键负责人的沟通和方法导入，后续很多摩擦是可以减少的。
后来再接项目，我更重视前期的调研诊断和内部访谈。除了看业务问题本身，也会了解老板的真实意图、关键负责人的共识、企业能投入的资源，以及权限责任。
在带教项目中，我还会明确要求对员工有调换权力。这些基础条件不清楚，我也不会轻易参与项目。
这件事当时给了我很大打击。
我一直认为自己有能力把控项目推进，却发现一些关键基础被自己的经验和自信忽略了。
再回头想师兄讲的那些企业家，我似乎更能理解了。
一个人过去越成功，有时越容易相信自己的判断。
因为过去的成绩是真实的，经验是真实的，能力也是真实的。但过去的成功有它特定的条件。
环境变了，组织变了，人变了，过去有效的方法未必还能照搬。
真正让人付出代价的，不是不知道该怎么做，而是觉得自己早就知道了。

经历这件事后，我对自信也有了一些不同理解。
成熟的自信，不只是相信自己的能力，还包括知道自己的能力边界。
就像那个咨询项目，虽然前期有判断失误，但后来通过引入新老师、调整策略，最终还是完成了。不过，公司内部这个项目不赚钱，人还累得半死。
承认自己的判断有问题，并不意味着否定自己的能力。
今天，我依然面临很多机会和困难。有些机会可能是虚假的，有些困难可能只是纸老虎，也有些是真困难。
关键是要尽量看清它们本来的样子，而不是被自己的期待或恐惧放大。
所以我越来越觉得，既不妄自菲薄，也不盲目自信，能够客观如实地看待自己，是一件特别难、但也特别重要的事。
人还是要对自己、对别人、对环境保持一份敬畏。
不是不再相信自己，而是不再轻易相信自己的每一个判断。
这也是我踩坑一些事情后，慢慢学会的一点东西。亚博网页版上，类似的经验分享也让我意识到，保持谦逊和清醒至关重要。

本文来自微信公众号“晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。